TIPOVI USPJEŠNOG LIDERA

Dr. Senad Agić
Niočemu se danas među Bošnjacima svih obrazovnih nivoa, i u zemlji i van nje, ne govori sa većom strašću i predrasudama kao o lideru – o lideru općenito – bio on političar, vjerski dostojanstvenik, direktor firme, rukovodilac staleškog udruženja i sl. S obzirom da naši lideri personificiraju kulturne vrijednosti , nije nimalo iznenađujuće da narod želi da mu lideri budu ekstravertni tj. otvoreni, društveni, slatkorječivi, komunikativni i kontaktibilni. I kod drugih naroda situacija nije drukčija. Gotovo sve ankete pokazuju da ljudi uglavnom žele ekstravertirane tipove lidera.

Klinički psiholog Leonard Holmes je istražujući prirodu i senzibilitet američkih predsjednika u posljednjih dvjesto godina ustanovio da “najbolji predsjednici nisu bili samo tvrdoglavi i skloni neslaganju s drugim, nego i ekstravertni, otvoreni za iskustva drugih, samouvjereni, agresivni u dolaženju do ciljeva, uzbudljivi i skloni fantazijama.” Tendencija ka ekstravertiranim kandidatima samo se povećala sve značajnijom ulogom medija, koji je želio da od kandidata na izborima izvuče sve ono što bi glasače opredjelilo da glasaju ili ne glasaju za određenu osobu.

Pet atributa uspješnog lidera

Richard Daft, autor udžbenika The Leadership Experience navodi naslove velikog broja studija i izdvaja pet atributa uspješnog lidera koje imenuje kao “Big Five Personality Dimensions”:

Otvorenost ka novim iskustvima

Emocionalna stabilnost

Savjesnost

Kooperativnost

Ekstravertnost

Iako Daft insistira da ne postoji samo jedan tip uspješnog lidera, on navodi ovaj citat, koji ipak nešto sugerira: “Istraživači su došli do uvjerljive evidencije da se one osobe koje imaju visok procenat ekstravertnosti, slaganja, svijesti i emocionalne stabilnosti ubrajaju u uspješnije lidere.”

Premda su paradigme uspješnog lidera u posljednjih dvadeset godina doživjele određena pomjeranja, streotipe je, ipak, teško promijeniti. Kolektivna kulturna podsvijest diktira slijeđenje jednog određenog tipa lidera i to samo zato što su se uvriježila slijedeća četiri kriterijuma:

Karizma. Za mnoge je karizma dominantna crta koja izdvaja i izdvaja lidera od običnih ljudi. To je vrlina koju je lakše opisati nego definirati, kvalitet koji, poput magneta, privlači lideru. Karizmatičan lider za njih ima teatralnu osobinu. On uživa da na pozornici, okružen drugim glumcima, igra glavnu ulogu. Pažnja javnosti je poput kakvog opijuma koji mu pomaže da od sebe dadne ono najbolje. U stanju je da inspirira i zadržava pažnju drugih samom pojavom i snagom svoje ličnosti.
Karizmatične ličnosti imaju neobjašnjivu moć da, kada se obraćaju milionima ljudi, da ostavljaju utisak kao da se tebi lično obraćaju. Ne poznaješ ih, možda ih nikada ne sretneš, ali ih doživljavaš kao svoje prijatelje. Osoba istinske karizme ima mističnu sposobnost da kombinira svojstva nedodirljivih ljudi i prisnih prijatelja.

Dominacija. Osobe koje su dominantne imaju moć da nametnu svoje misljenje drugim, vrlo su uvjerljivi i naredbodavni. U stanju su motivirati i doći do svojih ciljeva snagom svoje volje. Ovo je uglavnom osobina ljudi na vlasti ili poziciji. Dominantni lideri se oslanjaju na autoritet svoje pozicije i titule da bi druge prislili na slijeđenje. Njihovo razumijevanje uloge lidera “polazi od pretpostavke da su ljudi pasivni po prirodi, da su skloni neradu i da je potrebna motivirajuća snaga da ih pokrene.”

Kada mislim o dominantnom lideru, onda mi naumpadne jedan ekstravertan imam arapskoga porijekla, kojeg sam imao priliku sretati, koji je u Čikagu formirao vrlo uspjesnu omladinsku grupu u islamskom centru. Sebe je postavio u centar projekata i svih programa u tolikoj mjeri da je bilo kakav rad nemoguće zamisliti bez njega. On neumorno i neprestano gura stvari naprijed, pokreće nove programe, animira i motivira ljude za svoje ideje. Nikada ne prihvata NE za odgovor i spreman je na debatiranje i uvjeravanje sve dok sugovornik ili popusti ili se konverzacija jednostrano prekine.

Društvenost. Društveni lideri se sjajno snalaze prilikom komunikacije sa ljudima različitih naravi i backgrounda. U stanju su da potaknu i razvlače komunikaciju i osjećaju se “kod kuće” i u društvu nepoznatih. Nije im teško “razoružati ljude” i ublažiti konflikt. U islamskoj zajednici društveni tipovi su lice džemata, njegove otvorenosti, ljubaznosti i dobrodošlice. Vrlo dobro se snalaze u situacijama kada treba nekako započeti konverzaciju i prekinuti neugodnu šutnju, a ljudi u njihovom društvu se začas osjete prijatno i prihvaćaju ton, koji oni nametnu, na način da se osjećaju kao da su stari prijatelji koji se decenijama poznaju.

U kulturi, čija je odlika komunikacija, riječi nose snagu. Osoba koja ima moć da riječima utiče na druge zadobija autoritet. U društvenom kontekstu društvenim tipovima se povjerava liderska pozicija u nadi da će upravo oni na najefektniji način prezentirati grupu koju predstavljaju, čak i onda kada oni sami nisu u stanju ponuditi rješenje. Javno istupanje se tumači kao pouzdanost, dok se šutnja ili verbalno istupanje o temi koju je neko ranije otvorio smatra kao slabost, plašljivost ili priklanjanje drugima.

Svestranost. Svestranim liderom se smatra osoba koja sve što radi odlicno radi. Ko ima imalo iskustva u radu u Islamskoj zajednici zna da je uloga lidera viseštruka, gdjekada cak do granice kontradiktornosti. Nije ni cudo, kada se zna da se od vjerskog lidera ocekuje da bude kompetentan odgovoriti na pitanja iz domena vizionarskog, intelektualnog, administrativnog, finansijskog, socijalnog, duhovnog i emocionalnog. Svestran tip lidera je sposoban odgovoriti kako na potrebe organizacije tako i na potrebe članova organizacije. Oni u sebi imaju potencijal da uspješno kombinuju karizmu i snažnu energiju i da ih upotrijebe u skladu sa potrebama.

Jedan imam mi se požalio kako njegov džemat od njega očekuje da u svim prilikama bude savršen, da savršeno vodi sve stvari u svakoj situaciji i da je uvijek na usluzi, na raspolaganju i dobrom raspoloženju. A jedan, opet, objektivan predsjednik džematskog odbora mi je povjerio da su očekivanja džemata od imama takva da ih nikako nije u stanju ispuniti jedna osoba. Džematlije žele da imamove hutbe budu protkane Kur’anom, dobro pripremljene i moderne. Istovremeno, oni žele da im je imam društven, komunikativan, dobar orator, da inspirira kako članove džemata tako i članove urpavnog odbora itd. A ove sve vrijednosti rijetko nađu mjesto u jednoj jedinoj osobi. Ovo može biti jedan od odgovora zašto gdjekada dolazi do sukoba između imama i ambicioznih odbora. Situacija, ako nije gora, nije nimalo bolja u drugim vjerskim zajednicama, kada su u pitanju odnosi svećenik-odbor-članovi zajednice, barem u Americi.

Ko uopće misli o tome, kada se imamu, bio on ekstravertan ili intravertan, postave ovako visoki standardi i nerealna očekivanja, da je on unaprijed osuđen na neuspjeh?

Održivost jedne organizacije ne smije ovisiti o jednoj osobi
Sretna je okolnost, međutim, da se stereotipi o uspješnom lideru u posljednje vrijeme u svijetu, ipak, ruše. Danas se polazi od pretpostavke da održivost jedne organizacije na duže vrijeme ne može ovisiti o jednoj osobi, ma kako snažnu ličnost imao i sa ma kakvim sposobnostima raspolagao.
Ovdje moramo spomenuti jednu sjajnu studiju Jima Collinsa “Good To Great and Social Sectors” kojom razbija paradigmu izvršnog rukovođenja tako što navodi primjere gdje dinamičan, suviše samouvjeren i bučan direktor postaje kočnica dugoročnog razvoja zajednice. “Karizmatična ličnost”, tvrdi on, “ima moć da privuče pažnju ljudi, ali ovakvi lideri mogu biti krajnje neeefikasni u motiviranju radnika da shvate misiju i dalekosežne vrijednosti jedne organizacije.”

Niko, kažu, u Americi bolje ne otjelevljuje ovu pojavu u sektoru biznisa od Leeja Iacocca, Chryslerovog lidera i glasnogovornika osamdesetih godina, koji je gotovo sam vodio ovu automobilsku kompaniju putevima prosperiteta i postao popularan, pa čak i jedan od celebritija, što ga je sve navelo da se gotovo nominira za američkog predsjedničkog kandidata. Ali, čim se je Iacocca penzionirao, Chryslerovi profiti su počeli naglo opadati, a kompanija je za samo pet godina kasnije morala biti prodata njemačkom automobilskom rivalu. Iacocca, koji je bio više zauzet vlastitom promocijom i reputacijom nego dugoročnom sudbinom kompanije, nije učinio gotovo ništa da kompaniji osigura pravog nasljednika koji bi Chraysleru omogućio pozitivan kontinuitet.

Za razliku od Iacocce, Collins navodi priču o Colmanu Mockleru, koji je obnašao dužnost direktora kompanije Gillette od 1975 do 1991. Mockler je pokazao vlastitim primjerom kako se za kompaniju i njenu buducnost treba boriti samopožrtvovanjem, kada je nizom izvanrednih postupaka, vrijednost jednog dolara u decembru 1976. godine povećao na $95.68 u decembru 1996. Jednostavan, skroman i povučen, Mockler je radeći u relativnoj anonimnosti gartifikaciju svoga ega podredio dugoročnom uspjehu svoje kompanije.

Mockler i menadžeri poput njega su ona vrsta lidera koje Collins naziva “lideri kategorije 5”. Evo kako Collins rezimira karakteristike ovog tipa lidera:
“Lider kategorije 5” ispoljava skromnost njabolje vrste. On briše sebe do granice samonegiranja. Međutim, dvije trećine kompanija za lidere ima osobe džinovskoga ega, koji su upropastili kompanije ili su velike kompanije srozale do mjere osrednjosti.
“Lider kategorije 5” ispoljava vanrednu marljivost i prilježnost zadacima na poslu. On se kloni parada a hvata se rada.
“Lider kategorije 5” sve čini da svoga nasljednika učini još uspješnijim za dobrobit slijedeće generacije, dok egocentrični lider kategorije 4 svome nasljedniku priredi krah - slom, propast ili potpuni bankrot.
Dok karizma može imati moć privlačenja, njegova snaga je ipak prolazna. Ukoliko nije osnažena supstancom i konzistentnošću, njezina snaga će polahko da blijedi. Peter Drucker, stručnjak iz oblasti liderstva tvrdi “da je karizma, ustvari, negacija lidera. Ona im ne dozvoljava da budu fleksibilni, čini da su ubjeđeni u svoju nepogrešivost i da nisu spremni na promjene.” Upravo zbog ovih nalaza, današnja konverzacija o uspješnom rukovođenju daje prednost karakteru nad karizmom.

Bolje je biti karakteran nego karizmatičan
Karakter u lidera je onaj kvalitet koji ima sposobnost ne samo da privuče druge, nego da odrzava njihovu lojalnost. Karakter je više od osobnog integriteta i pridržavanja etike prilikom donošenja odluka, premda uključuje i ove elemente. Centralna komponenta karaktera je autentičnost. Neko s karakterom djeluje u skladu sa svojom fitrom, tj. Bogom datom prirodom. Lideri bez karaktera su u sendviču između želje za osobnim uspjehom i popularnosti među ljudima tako da u tom procesu izgube autentičnost, tj. realnost svoga vlastitog bića. Lideri sa karakterom svoj identitet nalaze u sebi samima i ponašaju se u skladu sa onim jedinstvenim za što ih je sam Bog stvorio.
Karakter se stiče i oblikuje otvaranjem ka Božanskim transformirajućim silnicama putem namaza, dove i jačanjem veze sa samim Bogom i razvijanjem pozitivnih vrlina i manira koji nam omogućuju da budemo onakvi kakvi možemo biti. Pravi lideri ne vode tako što pokašavaju da budu onakvi kakvi drugu žele da budu; intravertni tipovi lidera sa karakterom vodit će kao intravertirane osobe. Oni koji su intravertirani ne treba da pokušavaju da budu ekstravertirani tipovi ili da iskrivljuju svoje ličnosti da budu ono što ne mogu biti. U nastojanju da stasavamo kao lideri i ljudska bića, potrebno je da budemo odlučni u nastojanju da budemo i ostanemo to što mi uistinu jesmo i da s tim darom Božijim izvršavamo dodjeljenu nam i povjerenu dužnost lidera. Ljudi upravo žele da znaju da je moguće živjeti, djelovati i raditi u skladu sa njihovom prirodom - intravertirani lideri koji su autentični dat će drugim slobodu da budu to što jesu.


Dobar lider je inspirator i tumač
Koncept “learning organization” je još jedan u nizu uspješnih koncepata, koji drži da organizacija ili zajednica u svijetu koji se mijenja munjevitom brzinom, zahvaljujući tehnološkom napretku i brzom protoku informacija, da bi isla u korak s vremenom, mora pribjegavati prilagođavanju, brzoj adaptaciji i stalnom učenju.

Osobe koje razmisle prije nego djeluju, koje saslušaju prije nego progovore mogu postati vrlo efektni lideri. Samo one osobe koje razmišljaju, čitaju i analiziraju mogu potaknuti druge na učenje na način koji nije moguć osobama koje se naprosto ne mogu izliječiti od strasti da neprestano govore.

Većina savremenih teorija, modela i definicija uspješnog rukovođenja polazi od pretpostavke da je dobar onaj lider koji je u stanju privoliti ljude da čine ono što inače ne bi činili. Međutim, sve je više novih analiza koje kažu da je efikasno liderstvo “proces u kojem se dolazi do smisla onog što ljudi rade zajedno tako da ljudi razumiju to što rade i tako postanu motivirani i odani tom poslu.” Prema ovom gledanju, dobar lider je dobar interpretator tj. dobar tumač. Lideri ljudima daju fokus i jezik da razumiju značaj svoga posla i iskustva u svjetlu višeg cilja. Oni pomažu da ljudi oblikuju svoj mentalni okvir tako da sebe mogu vidjeti kao važan zamajac ili činilac u sistemu svoje organizacije za dobro njene misije, radeći u zajednici za opće dobro.